DEVOCEAN

안녕하세요. 

Agile은 자율적인 조직화가 기본이지요. 이에 대해 조직관련 분야에서 잘 정리된 내용이 있어서 소개해 드립니다. 

[Nakid Agile_경영자의 눈으로 바라본 애자일] 이라는 책 제목에서 보듯이 자세히 우리나라의  Agile에 대해 정리를 한 책

입니다. 이 책 中 조직 구성에 대해 관심이 많던 저에게 깔끔한 정리를 만들어 준 내용을 발췌했습니다.  

(저자: 장재웅, 상효이재)

1. 애자일 조직의 특징: '효과성'과 '성장'

지금의 애자일 열풍은 결코 창발적인 확산에 의한 것만은 아니다. 주류 경영 전문가 사회 및 집단의 공인에 의한 것일 가능성이 높다. 뉴스 검색창에 '애자일'을 입력해보자. 2019년 한 해 재계 순위 최상위권 기업들이 모두 하나같이 '애자일'이라는 단어를 외친다. 소수 개발 집단의 독특한 그러나 응집력 높고 본질에 충실한 아이디어는 갑자기 모두가 받아들여야 할 패러다임이 됐다.

그리고 지금은 그들마저도 혼란을 겪는다. 수많은 기업과 컨설팅사, 미디어 모두가 '애자일'과 관련해 단편적이고 평면적이면서 때로는 본질과 어긋난 오류를 아무렇지 않게 쏟아낸다. 지금 이대로라면 애자일은 그저 강한 버즈워드(buzz word) 그 이상도 이하도 아닌 위치에서  애꿎은 조직과 조직 구성원을 귀찮게 할 가능성이 높다.

애자일의 기본 철학에 대해 충분히 사유했다면 애자일이 스스로의 자각 없이 남의 손을 빌려 피상적으로 얻을 수 있는 것은 아니라는 점에 공감할 것이다. 이제 다음 단계는 애자일 철학에 맞는 기반 시스템을 구축하는 일이다. 이를 통해 우리는 비로소 수면 아래의 암묵적 가정을 현실이라는 수면 위로 끌어올릴 수 있다. 그러나 완벽한 것은 없다. 내로라하는 애자일 경영 기업마저도 여전히 끊임없이 시행착오를 겪으면서 조직을 발전시켜 나가고 있다.  

애자일 경영은 결코 단순히 '빠른 속도'나 '저렴한 비용'을 뜻하지 않는다. 기업들이 애자일 전환을 시도할 때 실패를 맛보는 이유는 애자일 방법론을 조직에 적용하면 결과물을 빨리 얻을 수 있고 예산을 절감할 수 있다고 생각하기 때문이다. 하지만 이로 인해 최종 결과물의 출시가 늦어지고 비용이 더 많이 들기도 한다. 

애자일 조직의 목표는 '효율성'보다는 '효과성'에 있는데 이를 간과하는 경우가 많다. 단순히 속도에만 집중해 애자일 전환을 시도했다가 "애자일은 우리 조직에 맞지 않는다"라는 결론을 내리며 과거로 회귀하는 모습을 자주 볼 수 있다. 애자일 조직이 추구하는 '효과성'의 초점은 '고객 중심'과 '성장 마인드셋'에 있다. 모든 의사결정의 우선순위에는 고객이 있고 가장 중요한 것은 '성장'이다.

애자일 조직에서 오늘은 어제와 다르다. 오늘의 우리는 어제보다 더 성장하는 것이 목표이기 때문이다. 그러므로 애자일 조직에는 정답이 없다. 어제의 정답이 오늘은 오답이 될 수 있다. 피터 카펠리(Peter Cappelli) 와튼스쿨 교수는 이를 두고 "애자일을 적용하고 조직을 애자일하게 바꾸는 방법은 애자일 전환을 시도하는 기업의 수만큼 많을 것이다"라고 평한다.

  애자일 조직의 정답은 '현장'에 있다

시스템 사고의 교훈에 따르면 구조는 행동에 강한 영향을 미친다. 많은 연구자들은 동일한 구조 안에 있을 경우 사람이 바뀐다 할지라도 질적으로 유사한 결과를 만들어낸다는 사실을 실증했다. 그러므로 구조는 행동을 통제하는 기본적인 상호작용 메커니즘을 의미한다고도 할 수 있다. 인적 시스템에서 구조는 운영 정책이라는 의사결정 방식을 포함하는데 이를 통해 우리는 우리가 이해한 조직 내 규범 등을 행동으로 옮긴다.

일련의 견해는 애자일 철학을 조직에 이식하는 데 있어 조직의 구조를 최우선으로 고민해야 한다는 것을 보여준다. 그래서일까 실제 다수의 애자일 경영 기업과 이를 컨설팅하는 기업은 '조직구조'를 강조한다. 다만 우리가 경계하는 바는 애자일 경영 조직에 마치 정답이 존재하는 것처럼 조직구조의 효과성을 단정짓고 이를 주체적 고민 없이 피상적으로 받아들이는 '평면적 사고(flat thinking)' 경향이다.

"미래는 애자일 조직이 정답", "애자일 조직의 가장 큰 특징은 관리자가 없는 수평, 세포 조직", "○○○기업, 관리자 전원 해고, 관리자 없는 조직 혁신 실험 전개" 등의 자극적인 문구나 "맥킨지의 애자일 조직 프레임워크" 그림과 같은 조직 컨셉은 그 자체만으로는 애자일 전환을 고려하는 기업에게 어떤 도움도 주지 못한다. 오히려 왜곡된 인식만 불러일으키거나 이를 정답으로 인식하고 무분별하게 적용할 경우 돌이킬 수 없는 부작용을 불러일으킬 수도 있다.

애초에 "애자일 경영을 위한 최적의 조직구조는 무엇인가?"라는 질문부터 잘못됐다. 적어도 애자일 경영을 추구하는 기업이 조직구조와 관련해 처음 던져야 하는 질문은 '조직구조에 접근하는 태도'에 대한 것이어야 한다.

이 질문의 핵심은 '필요충분구조'를 찾는 것이다. 필요충분구조는 조직 이론가 엘리엇 자크(Elliott Jaques)*의 고전적 조직구조 프레임워크에 등장하는 개념이다. 그는 조직구조를 형식구조(formal structure), 현실구조(extant structure) 그리고 필요충분구조(requisite structure)로 나눴다. 

* 관련 기사: Organizational Structure - In Praise of Hierarchy (Harvard Business Review, 1990.1)

형식구조는 조직이 외부에 공표한 조직으로 대표적 예로 조직도를 들 수 있다. 이에 반해 현실구조는 조직 구성원의 정치적 역학관계(dynamics)를 바탕으로 자생적으로 생겨난 비공식 조직을 덧입힌다. 형식구조와 현실구조의 간극이 클수록 기업의 조직 및 구성원에 대한 리더십은 약해진다. 이로 인해 경영층은 조직 구성원들을 신뢰하지 못하고, 더욱 감시하고, 압박하고 옥죄는 인위적인 형태로 통제력을 어떻게든 잃지 않으려 애쓴다. 

결국 조직이 수직적 구조인지 수평적 구조인지보다 중요한 것은 조직이 그리는 이상(형식구조)과 현실(현실구조)의 간극을 파악하고 이를 부단히 좁히려 노력하는 것이다. 자크는 이 간극을 좁혀 '현장에서 조직의 목적에 부합해 제대로 작동하는 조직'을 필요충분구조라고 불렀다.

회사마다 추구하는 이상과 현실이 다 다르기 때문에 그사이 어딘가에 존재하는 필요충분구조의 모습도 다 다를 수밖에 없다. 우리가 다음에 제시하는 조직구조의 유형들 또한 정답이 아니다. 각 조직이 현실에 발을 딛고 조직의 애질리티(agility)를 구현하기 위해 적절히 참고할 수 있도록 그 맥락을 설명하고자 할 뿐이다. 

이런 관점에서 기업의 이해를 돕기 위해 애자일 경영 조직을 스펙트럼화 하고 그 스펙트럼 안에서 이를 다시 인위적으로 반으로 쪼개 조직 유형을 제시한 다음, 그들이 조직구조의 혁신 혹은 개선을 통해 무엇만큼은 반드시 구현하고자 했는지 그 목적과 전제를 추적한다.

애자일 경영 열풍 속에서 현재 가장 활발하게 논의 및 적용되고 있는 대표적인 자율경영 조직 유형은 자포스(Zappos)식 홀라크라시와 스포티파이(Spotify)식 매트릭스 조직이다. 그럼 애자일 경영 산맥의 한 축을 담당하는 '자율경영 조직(self managed organization)'의 대표 유형부터 만나보자.

2. 자율경영 조직의 유형: 홀라크라시(holacracy)

홀라크라시(Holacracy)는 표준적인 자율경영 조직의 프레임워크 구축을 목적으로 브라이언 J. 로버트슨(Brian J. Robertson)이 창안한 조직구조 이론이다. 

2000년대 초반 구축된 이 시스템은 불과 십 수 년이 지났을 뿐인데 인터넷 공룡기업 자포스를 필두로 1000 여 개 이상의 기업들이 도입하면서 자율경영 조직의 대표적 시스템으로 부상했다. <하버드 비즈니스 리뷰(Harvard Business Review)>는 홀라크라시를 '가장 널리 알려지고 가장 구체화된 수평적 시스템'으로 평가하기도 했다.

홀라크라시는 영국 철학자이자 작가인 아서 쾨슬러(Arthur Koestler)가 1967년 저서 <기계 속의 유령(The Ghost in the Machine)>에서 '자율적이면서 자급자족적인 결합체'라는 의미로 소개한 신조어 '홀라키(holarchy)'에서 비롯된 용어다. 그는 '홀론(holon)'과 '홀라키'에 대해 다음과 같이 설명한다.*

* 관련 기사: Making Sense Of Zappos And Holacracy (Forbes, 2014.1.15)

'홀론'은 하나가 전체이면서 동시에 다른 전체의 부분으로서 존재하는 단위를 지칭한다. 그리고 'archy'는 질서를 의미한다. 하나의 전체이면서 동시에 부분인 홀론은 다른 홀론과 상호작용하면서 그들 간의 관계와 질서를 정립하며 홀라키로 진화한다. 로버트슨은 이 아이디어에 '통치', '지배'를 뜻하는 '크라시(cracy)'를 덧붙여 '홀라키에 대한 거버넌스(크라시)이자 홀라키에 의한 거버넌스'로 홀라크라시를 규정했다.

홀라크라시에서 가장 작은 단위인 홀론은 조직 구성원이 담당하는 역할(role)이다. 조직 구성원은 조직 기능을 구동시키는 주체로 다양한 역할을 담당하면서 조직 안에 포함된다. 이 역할이 바로 회사의 부분이자 홀라크라시 구조의 가장 기초적인 구성 요소다. 홀라크라시는 조직 구성원 개인이 아니라 그들이 담당하는 역할에 권한을 분배한다. 단위 역할이 모여 보다 큰 책임을 위해 조직화될 경우 이를 서클(circle)이라고 한다.  

다시 말해 서클들 안에 그룹을 이루는 역할의 홀라키가 있고 이 서클들 자체는 더 넓은 슈퍼서클(super circle) 안에서 그룹을 이룬다. 이런 과정은 가장 큰 서클이 조직 전체를 포함할 때까지 계속된다. 홀라크라시 헌장은 이런 서클이 계층을 이룬 한 개의 독립적인 회사 단위를 GCC(General Company Circle), 통상적으로 복수의 회사가 그룹 형태로 묶여 있거나 이사회(board), 이해관계자를 포함한 가장 큰 서클을 앵커서클(anchor circle)이라고 부른다.

서클에는 리더십이 존재한다. 하나의 서클이 하위 서클을 포함할 때 슈퍼서클과 각 하위 서클은 링크(link)라 불리는 두 개의 리더십 역할을 통해 연결된다. 링크는 연결된 두 서클의 입장을 각각 대변하며 서클 내외의 긴장을 해소하고 원활한 조직 운영을 리드한다. 

하위 서클에서 슈퍼서클의 니즈를 대변하는 리드 링크(lead link)는 슈퍼서클에서 임명하며 하위 서클들이 슈퍼서클의 목적, 전략, 그리고 보다 넓은 맥락에서의 니즈에 부합하도록 만드는 역할을 한다.

대표 링크(representative link)는 하위 서클에서 선출하며 슈퍼서클 내에서 하위 서클을 대변한다. 그들은 하위 서클에서 제시되는 핵심 견해를 슈퍼서클에 전달해 슈퍼서클이 하위 서클에 이로운 환경이 되도록 만드는 데 일조한다.  

크로스 링크(cross link)는 조직의 홀라키에서 서로 성격이 다른 서클들을 횡적으로 연결한다. 서로 이질적인 역할을 수행하다가 조직 내외 상황으로 인해 특정한 관계가 형성되고 이 과정에서 의견이나 역할이 충돌하면서 발생하는 긴장을 처리하는 통로가 된다.

각각의 서클은 기본적으로 자율성을 지니고 있지만 서클의 결정과 행동이 다른 서클로부터 완전히 독립되어 있는 것은 아니다. 각각의 서클은 그 자체가 하나의 홀론으로서 상호의존적이다. 우리 몸의 세포가 전체적인 시스템을 무시할 경우 암으로 발전하듯 '방임'을 통해 자율을 해석하고 멋대로 행동하는 서클은 조직에서 살아남을 수 없다.

이 대문에 홀라크라시에서는 서클의 책무와 권한의 한계를 명확히 명문화해 규정하는 것이 강조된다.

여기서 우리는 지금까지 알려진 자율경영 조직에 대한 가장 큰 오해를 해소할 수 있다. 자율경영 조직이 '완전히 수평적이고 계층이 존재하지 않는다'는 주장에 대한 것이다. 자율경영 조직은 전통적인 위계조직에서의 명령과 통제 구조와는 근본적으로 다르지만 많은 사람이 믿는 것처럼 완전히 수평적이고 비계층적인 조직구조는 아니다.  

홀라크라시 기본 구조처럼 자기 경영 모델은 복잡한 중첩 구조로 이뤄진다. 하나의 앵커서클은 몇 개의 슈퍼서클을, 슈퍼서클은 다시 서브서클(sub-circle)을 포함하며 여기에는 분명히 계층적 관계가 존재한다. 홀라크라시를 비롯한 자율경영 조직구조가 갖는 가장 큰 특징은 이처럼 계층이 존재하지 않는 것이 아니다. 완전 수평적인 것도 아니다.

오히려 홀라크라시가 주장하는 자율경영 조직구조의 본질은 '권력의 이동'이다. 홀라크라시는 사람이 갖는 권한과 책임을 '역할'과 '규칙'에 이양한다. 대부분의 일반 경영은 시간이 흐르면 자동적으로 주어지는 직급을 기반으로 위로 올라갈수록 강력하지만 역할 및 책임이 모호한 독재적 권력을 갖게 된다.  

홀라크라시는 각 역할별 권한과 책임, 역할 간 긴장 상황 시 문제 해결 프로세스, 역할을 부여할 수 있는 방법과 자격 등에 대한 룰을 명문화함으로써 비합리적 독재나 관료적 권력이 조직을 장악할 수 있는 여지를 없애고자 한다.  

따라서 조직에서 권력이나 권한을 배정하는 프로세스를 의미하는 '거버넌스'를 구체적으로 정의하고 명시하는 것이 매우 중요하다. 역할 중심의 거버넌스는 한 리더의 권한이 아니다. 거버넌스 회의를 통해 조직의 긴장 상황에서 각 역할을 맡은 구성원들이 긴장해소를 위해 역할 구조를 명확히 하고 권한과 책임, 서로 간의 기대치를 조정하며 조직의 목적과 방향을 일치시키는 지속적인 프로세스다.

우리가 오해해서는 안 될 점이 또 하나 있다. 홀라크라시의 거버넌스는 조직 내 모든 의사결정이 다수결과 같은 합의로 이뤄지지 않는다. 오히려 각 역할이 어떤 수준에서 단독으로 의사결정이 가능하고, 어떤 경우에는 합의로 결과를 도출해야 하며 어떤 상황에서는 또 다른 방법으로 의사결정을 해야 하는지 의사결정 패턴을 유형별로 명문화해 그 규칙을 따른다는 것에 의의를 두고 있다.  

예를 들어 자포스의 홀라크라시에서 서클의 각 구성원은 변화를 제안할 수 있고 서클에 부정적인 영향을 미치지 않는 한 그 변화는 채택된다. 리드 링크는 합의 없이도 자신의 책무로 누군가를 하나의 역할에서 해임할 수 있지만 자신의 서클 내 역할 담당자에게 원하지 않는 프로젝트를 맡도록 강요할 수는 없다.  

홀라크라시가 추구하는 의사결정 방향성은 '규칙(rule)'에 의한 역할, 책임, 의사결정 범위의 명확화이지 자율적 합의의 차원이 아니다.

3. 자율경영 조직의 유형: 매트릭스(matrix) 조직

스포티파이는 1억 명 이상의 액티브 유저와 3000만 명 이상의 유료 사용자를 보유한 세계 최대 음악 스트리밍 서비스 회사다. 스포티파이는 2008년 출시 이후 '사용자에게 지속적으로 더 많은 가치를 제공하자'는 가치 중심적 비전 아래 애자일 경영 방식을 적용해 왔다.  

그들이 추구하는 경영의 핵심은 바텀업(bottom-up) 방식의 혁신을 지속적으로 추구하고 고객 중심적 경영을 하는 것이다. 이런 철학을 바탕으로 단위조직에 가능한 독립적이고 자율적인 권한과 책임을 부여한다. 팀이 스스로 고객 접점에서 '학습'과 '혁신'을 반복하고 최선의 솔루션을 이끌어내는 것이 조직의 이상이다.

스포티파이는 사용자 경험에 맞춰 각 팀이 자기주도적으로 개선을 지속하고 실질적 운영과 자율적인 문화를 구현한 것이 스트리밍 시장의 절대강자로 자리 잡을 수 있었던 절대적 이유라 자평한다. 그들이 창안한 '애자일 조직'은 맥킨지 컨설팅 등과 같은 글로벌 컨설팅 회사나 ING 등과 같은 글로벌 대기업을 통해 확산되고 있다.

스포티파이는 개발조직의 기본 단위를 '스쿼드(squad)'로 구성해 운영한다. 스쿼드는 일반 기업의 단위조직인 '팀'과 유사하지만 동일 기능의 집합이 아니라 작은 서비스를 독립적으로 책임질 수 있는 '다기능 팀(cross-functional team)'에 가깝다.

스포티파이는 각 스쿼드가 조직의 가치 프레임워크 내에서 하나의 린 스타트업(lean startup)*이 되도록 장려한다. 스쿼드는 하나의 제품을 개발할 수 있는 역량을 가지고 있어 디자인과 개발, QA(Quality Assurance)부터 제품의 릴리즈까지 진행할 수 있다.

 * ‌단기간 동안 제품을 만들고 성과를 측정해 제품 개선에 반영하는 것을 반복하며 시장에서의 성공 확률을 높이는 경영 방법론. 일단 시제품을 제조해서 시장에 내놓고 반응을 살펴본 후 제품을 수정해 나가는 것이 핵심. 토요타의 린 제조 방식을 본 뜬 것으로 미국의 벤처 기업가 에릭 리스(Eric Ries)가 만들어 낸 개념이다.

또한 회사의 비전, 가치, 방향성에 부합하는 한 일하는 방식 등은 스스로 정할 수 있는 권한과 책임을 갖는다. IT조직으로서 애자일 소프트웨어 개발 방법론을 쓰더라도 어떤 스쿼드는 '스크럼(scrum)'을 활용하기도 하고 어떤 스쿼드는 '칸반(Kanban)'을 사용하기도 한다.

다시 말해 독립적인 스쿼드라 할지라도 동시에 지켜야 할 목적과 원칙은 존재한다. 예컨대 스쿼드는 목적상 '애자일 개발'을 제대로 구현하기 위해 조직된 것으로 개발 과정에서 '애자일 정신'을 침해하는 의사결정이나 스쿼드보다 상위 그룹의 방향과 동떨어진 독단적 행위를 하는 것까지 용인하는 것은 아니다. 애자일 경영 원칙과 마찬가지로 스쿼드 역시 '방임' 조직은 결코 아니다.

스쿼드도 리더십이 존재한다. 프로덕트 오너(product owner)와 애자일 코치(agile coach)다. 프로덕트 오너는 스쿼드 전체 작업의 우선순위를 정하고 다른 스쿼드와 협업 시 스쿼드를 대표해 중개자가 된다.

애자일 코치는 회사가 추구하는 애자일이나 린 스타트업 방법론이 효과적으로 구현되고 조직 내 문화로 자리매김할 수 있도록 각 구성원의 멘토이자 코치가 되어 구성원의 성장을 돕는다. 

단 프로덕트 오너와 애자일 코치 모두 직원들이 적어도 조직의 원칙을 벗어나지 않는 선에서 일하는 방식을 정하고 자율적으로 역할 및 책임을 감당하는 것에 대해 간섭하거나 개입할 권한은 없다.

스포티파이에는 약 30개 이상의 스쿼드가 있다. 이들을 하나의 작은 스타트업처럼 일하도록 하면서 동시에 회사의 가치와 방향성에 부합하는 조직으로 이끈다는 것은 매우 어려운 일이다. 이로 인해 스쿼드만으로 조직을 운영하지 않는다.

홀라크라시의 서클과 슈퍼서클의 관계처럼 스포티파이 조직 역시 동일한 미션을 가지고 업무관련성이 높은 스쿼드를 묶어 상위 조직화하는데 이를 '트라이브(tribe)'라 한다. 트라이브는 스쿼드의 집합인 동시에 필요한 스쿼드를 키워내는 인큐베이터로서의 역할을 한다.

트라이브 리드(tribe lead)는 회사 차원에서 부여된 미션과 가치가 각 스쿼드 안에 잘 녹아들고 있는지 점검하며 내재화를 꾀한다. 스쿼드 간 독립적으로 움직이면서 의도치 않은 사일로(silo)*를 방지한다. 또한 스쿼드가 미션에 맞춰 자기 경영 조직이자 린 스타트업으로서 온전히 기능할 수 있도록 외부 장애물을 막고 어려움을 지원하는 리더십 역할을 수행한다.

* 업무 효율화 측면에서 부서 또는 조직 단위로 IT 인프라나 자체 솔루션을 구축해 사용하다 보면 나타나는 문제로, 각 부서나 사업 단위별로 서로 교류하지 않아 데이터가 일치하지 않거나 자기 부서의 내부 이익만을 추구하는 조직 간 이기주의가 생기는 현상이다.

트라이브 리드 역시 역할 책임상 명확히 명시된 개입권한을 제외하고는 스쿼드의 자율성을 최대한 보장할 의무가 있다. 원칙을 벗어난 명령과 통제는 부당행위로 간주된다. 소속 스쿼드 간 정보공유나 긴장 조율 역시 트라이브 리드의 명령과 통제 등과 같은 중앙집권적 의사결정으로 이뤄진다기보다는 정기 세미나와 같은 거버넌스 프로세스를 통해 이뤄진다고 이해하면 된다. 트라이브 리드는 이러한 절차가 매끄럽게 진행되고 유의미한 결론을 얻을 수 있도록 중재 및 지원하는 역할을 한다.

또한 회사 내에는 복수의 트라이브가 존재한다. 이들 역시 완전히 독립해 모든 것에서 방임적 자유를 누리는 것은 아니기에 연결고리가 필요하다. 트라이브는 회사의 목적과 연결된 관련 업무 추진 과정에서 상호 긴장과 협력을 논의하는 공식 정기 회의체 구성 및 운영으로 이 이슈를 해소한다.

트라이브와 트라이브를 연결하고 나아가 회사의 사회적 연결성을 높이는 중요한 연결고리가 바로 '길드(guild)'라 불리는 커뮤니티다. 길드는 트라이브를 뛰어넘어 공통의 관심사를 가진 구성원들이 운영한다. 웹 기술 길드, 애자일 코치 길드, 조직 인사이트 길드 등 업무와 조직 운영 등 회사 내 주요 지식과 정보와 관련된 어젠다를 중심으로 구성된다. 관련 분야에 속한 구성원은 자동으로 길드에 배정이 되지만 그렇지 않더라도 관심만 있다면 누구나 참여 가능하다.

스포티파이는 길드를 통해 트라이브를 비공식적인 네트워크의 힘(자발적 참여 유도)으로 연결하면서도 생산적인 '어젠다'를 중심으로 구성원을 조직화함으로써 조직 내 '사회적 자본'을 높이는 효과를 기대한다. 길드의 리더십인 길드 코디네이터(guild coordinator)는 길드의 행정적 운영을 관리하고 세부 어젠다에 대한 생산적 토론과 정리, 공유가 활발히 이뤄질 수 있도록 조율하는 조력자 역할을 수행한다.

물론 스포티파이에도 문제점은 있다. 스쿼드가 지향하는 소규모 다기능조직이 복수로 존재함으로써 갖는 고질적 문제다. 동일한 직무 기능이 모여 있지 않고 각 스쿼드로 분할되면서 발생할 수 있는 '비효율 문제'가 그것이다.  

예를 들어 스쿼드 A에서 어떤 문제를 해결하기 위해서 시간을 소비하고 있는데 그 문제가 스쿼드 B에서 지난주에 이미 해결한 것이라든지 2~3명의 동일 직무 전문가가 모이면 1시간이면 해결할 일을 스쿼드 내 단독 담당자가 4~5시간에 걸쳐 해결한다든지 하는 사례가 발생한다. 실제 실무 영역에서 매우 빈번하게 발생하기도 하거니와 이슈 상당 부분이 직무 전문성을 필요로 하기 때문에 일종의 제너럴리스트인 트라이브 리드가 모든 비효율을 효과적으로 해결할 수는 없는 것이다.

이 때문에 트라이브 내에는 스쿼드를 가로질러 동일한 직무 전문성을 가진 구성원들을 조직화한 챕터(chapter)가 존재한다. 이들은 한 트라이브 내에 존재하는 같은 직군의 조직으로 웹 개발자 챕터, 테스터 챕터, 백엔드 챕터 등이 있다.  

챕터는 정기, 수시로 모여 해당 분야의 전문적인 내용이나 자신의 분야에서 발생한 이슈를 상시 공유한다. 챕터 역시 리더십이 존재한다. 챕터 리드(chapter lead)는 트라이브 내 동일 직군 구성원, 즉 챕터 멤버들에 대한 직무적 코칭과 개발, 직무상 발생하는 이슈 해소 및 협력, (필요시) 직무 수행 표준 등을 관리하는 역할을 한다.

수고 하세요^^